|
Op basis van ons onderzoek met SuccessFactors en Oxford Economics krijg je weinig of geen feedback. Minder dan de helft van de respondenten uit 27 landen gaf toe dat hun baas voldoende feedback geeft, hetzij via een formeel rapport (49%), hetzij informeel via regelmatige communicatie (43%). En dit probleem wordt erger. Hoe hoger je op de carrièreladder klimt, hoe succesvoller je wordt, hoe minder mensen je hardop willen bekritiseren. De feedback zal verzwakken en de weinige opmerkingen die u wel bereiken, zullen zo onsamenhangend zijn dat u ze nauwelijks kunt bevatten, laat staan ze te gebruiken. De taak om feedback vast te houden, komt dus steeds meer bij de persoon zelf terecht. Als je niet op je baas kunt vertrouwen – dat hij je alle opmerkingen op tijd, nauwkeurig en in een handig pakket zal geven – zoek dan zelf wat je nodig hebt. Het goede nieuws is dat er altijd wel een plek is om bruikbare kritiek te vinden. Soms moet je gewoon een beetje werken om het te krijgen van je baas, collega’s, klanten, leveranciers, mentoren, van degenen die je vertrouwt. Laten we een voorbeeld bekijken: Mark is een getalenteerde strateeg, hij heeft altijd een antwoord op bijna elke vraag. Na zijn afstuderen aan de business school kreeg hij een baan bij een van ’s werelds beroemdste adviesbureaus, en verhuisde vervolgens naar een andere organisatie, waar hij leiding gaf aan de strategie-afdeling. In de regel was hij de laatste die het kantoor verliet, nadat hij vele uren aan rapporten had besteed op zoek naar die trends die het leven van zijn organisatie zouden kunnen beïnvloeden. Mark probeerde indruk te maken op zijn bazen en uit te blinken in deze hoge positie. Mark werkte hard en prees hem door zijn superieuren. Ze hoorden net: “Uitstekende intuïtie” – “Uitstekend werk” – “Uitstekende analyse.” De complimenten versterkten zijn zelfvertrouwen en hij verdubbelde zijn inspanningen om nog betere resultaten te behalen. De collega’s van Mark waren echter niet enthousiast over zijn ideeën en hij vermoedde dat het niet zo eenvoudig was. En hij had gelijk: achter zijn rug waren er totaal andere, negatieve opmerkingen: “Hij negeert de mening van anderen” – “Kan niet meewerken” – “Kan niet luisteren.” Deze feedback bleef steken in informele kanalen. Hoe kon Mark de informatie krijgen die hij nodig had om met deze tekortkomingen om te gaan en zijn professionele kwaliteiten te ontwikkelen? Er zijn twee manieren om meer informatie over uzelf te krijgen, maar het kost wat moeite. Gebruik de kritiek die je al krijgt vaker. Als Mark een meer open of oplettende persoon was geweest, zou hij op tijd enkele waarschuwingssignalen hebben opgemerkt. Dus tijdens een van de presentaties moest hij zijn standpunt verdedigen – tot aan een felle discussie toe. Collega’s haastten zich om het pand te verlaten zodra de vergadering was afgelopen, en Mark zelf probeerde na de vergadering niet te achterhalen wat er mis ging. Hij sloot zichzelf de kans af om eerlijkere kritiek te ontvangen. Velen klagen dat ze niet genoeg kritiek krijgen van hun bazen, maar de eerste stap is om in jezelf te kijken. Mark bleek doof voor de kritiek die hij van collega’s hoorde. Na negatieve opmerkingen te hebben gehoord, zijn we niet klaar om ze te accepteren en iets te veranderen. Kevin Oshner, een neurowetenschapper aan Columbia University, ontdekte dat mensen gemiddeld niet meer dan 30% van de reacties gebruiken die ze ontvangen. Waar gaat de resterende 70% naartoe? Ze worden genegeerd omdat het negatieve niet past in iemands eigen idee van zichzelf of de criticus zelf niet veel respect afdwingt. Of de kritiek raakt te diep – het mechanisme van zelfverdediging wordt geactiveerd wanneer een persoon deze onaangename woorden niet lijkt te horen. Wanneer ons een eerlijke debriefing wordt aangeboden, ruiken we onmiddellijk de dreiging (cortisolspiegels springen op, alsof ze uit de stappen van een vreemde in het donker achter ons komen). Degene die kritiek op zich nam, zou dus de ervaring van artsen moeten lenen. Onderzoekers hebben ontdekt dat van 40 tot 80% van de ontvangen informatie, patiënten onmiddellijk vergeten, omdat ze te opgewonden zijn en van wat ze zich herinneren, ze nog steeds de helft van de informatie zullen verdraaien. Om de onthoudbaarheid van belangrijke informatie te verbeteren, zijn er drie eenvoudige principes die moeten worden gevolgd: Instructies moeten nauwkeurig en gedetailleerd zijn: geen algemene woorden nodig. Managers kunnen dezelfde techniek gebruiken om werknemers te helpen kritiek gemakkelijker te absorberen, vooral als het gaat om prestaties en resultaten. En als je naar kritiek moet luisteren, probeer dan het natuurlijke verlangen om het ‘onaangename’ in jezelf te verwaarlozen te onderdrukken – stem je van tevoren met enthousiasme af om alles dat wordt gegeven te nemen. (En, gegeven Marks voorbeeld, probeer de kans te grijpen en de commentaren op te vangen nog voordat ze klinken.) Luister aandachtig en schrijf op. Probeer na zo’n gesprek de kritiek te systematiseren, categoriseer de opmerkingen om ze beter te kunnen assimileren. Stuur je criticus een dankbrief en vraag hem of je alles goed onthoudt. “Heb ik de hoofdlijnen correct geformuleerd? Heb je iets belangrijks gemist? ” Het schrijfproces en de aanvullende discussie geven je toegang tot meer kritiek dan ooit tevoren. En je maakt je collega’s duidelijk dat je naar ze kunt luisteren. Door uw opmerkingen te ordenen, leert u hoe u deze feedback kunt gebruiken en kunt u aangeven wat het nuttigst is voor uw ontwikkeling. Vraag hen om u te vergelijken met de ideale werknemer (zoals zij die zien). Hoewel het voor iemand onaangenaam is om opmerkingen te horen (of juist omdat ze onaangenaam zijn), is het vermeldenswaard dat ze niet gemakkelijk te doen zijn. Om effectieve kritiek te krijgen, moet u proberen het bekritiseren van zijn taak gemakkelijker te maken, volledig bereid zijn om al zijn opmerkingen te accepteren. Een van de beste manieren is om actief om dergelijke kritiek te vragen. Dit is wat Mark deed. Omdat hij besefte dat hij niet in het team paste, vroeg hij het aan een collega, die ook laat opbleef, maar tegelijkertijd universeel respect genoot. Hij stelde een simpele vraag: “Als de ideale baas dit werk goed zou doen, wat zou hij dan anders doen?” Merk op dat de vraag de focus van Mark verschuift, waardoor een collega zijn mening kan uiten en advies kan geven “zonder persoonlijk te worden.” Marks gesprekspartner begon met algemene overwegingen, maar Mark toonde oprechte interesse en begon aanvullende vragen te stellen. Het resultaat was dat de collega het probleem doorzocht. “In ons bedrijf is het belangrijker om je ideeën geaccepteerd te krijgen dan alleen iets slims te bedenken. De ideale leider zou meer tijd besteden aan interactie met collega’s voordat hij een slimme presentatie geeft. Hij zou dus zijn bereidheid tot samenwerking hebben getoond. ‘ Dit is wat Mark had moeten weten: het is tijd om het kantoor te verlaten en met zijn mensen te praten, hun vertrouwen te winnen en bereidheid te tonen om samen te werken. Dit advies kon hij gebruiken – en deed het met groot succes. Soms liggen de opmerkingen die je nodig hebt direct aan de oppervlakte: betaal het toegangsticket en zoek naar diamanten zoals in een pretpark – je hoeft alleen maar voorover te buigen en ze op te halen. Als u kunt leren opmerkingen op te schrijven en ze op onderwerp te rangschikken, kunt u dienovereenkomstig handelen. En als je de informatie die je nodig hebt niet van je collega’s kunt krijgen, vraag hen dan hoe de ideale baas zich in jouw plaats zou gedragen – vergelijking zal je de waarheid onthullen. Voor beter of slechter, het hangt alleen van ons af of het mogelijk zal zijn om feedback te krijgen. Een ervaren manager wacht niet op diamanten uit de hemel – hij is al aan het graven. |
| https://www.vindazo.be |
